technika budowy projektu, Pwsz pedagogika ksiażki i różen materiały
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Program SĢsiedztwa Polska-BiaþoruĻ-Ukraina
Interreg IIIA/TACIS CBC
Technika budowy projektu
Wsplny Sekretariat Techniczny
WWPWP
Warszawa 2005
1 Projekt Ï zakres pojĨciowy
Projekt to seria dziaþaı, dajĢca siħ wyraŅnie wyodrħbnię w czasie. Dziaþania te majĢ charakter
jednorazowy, zaĻ ich celem jest doprowadzenie do rozwiĢzania problemu (osiĢgniħcia celu Î stanu
poŇĢdanego) lub uþatwienie likwidacji problemu. Definiowany problem musi zawsze dotyczyę grupy ludzi, a nie
technicznych aspektw funkcjonowania instytucji. Dziaþania podejmowane przy realizacji projektu sĢ
najczħĻciej (wspþ)finansowane z rŇnych Ņrdeþ zewnħtrznych.
Projekt powinien byę powiĢzany z bieŇĢcĢ dziaþalnoĻciĢ instytucji bĢdŅ grupy osb, ktre go realizujĢ,
ale jednoczeĻnie musi byę þatwy do wyodrħbnienia z owej dziaþalnoĻci. Innymi sþowy, stanowi aktywnoĻę
dodatkowĢ, wykraczajĢcĢ poza prowadzonĢ na co dzieı dziaþalnoĻę. NaleŇy jednak podkreĻlię, iŇ projekt
powinien mieę pozytywny wpþyw na bieŇĢce funkcjonowanie instytucji lub grupy osb.
Na szanse realizacji powodzenia zasadniczy wpþyw majĢ trzy czynniki: jakoĻę podejmowanych
czynnoĻci, ich koszt i czas realizacji.
2 Cykl ňycia projektu
Wspomniana w definicji seria dziaþaı powinna mieę okreĻlony porzĢdek. Zachowanie logicznie
poprawnego ciĢgu czynnoĻci zagwarantuje prawidþowe ich wykonanie, bħdzie dawaþo dobre podstawy do
realizacji kolejnych krokw. NaleŇĢ do nich: 1) diagnoza sytuacji, 2) identyfikacja projektu, 3) realizacja, 4)
akceptacja projektu do wdroŇenia, 5) proces wdroŇenia, 6) ocena koıcowa projektu i okreĻlenie stopnia jego
powodzenia. Cykl Ňycia projektu ma strukturħ koþowĢ. Realizacja projektu, jak wynika z definicji, powinna mieę
pozytywny wpþyw na sytuacjħ w instytucji i przezwyciħŇenie problemu, co dezaktualizuje poprzedniĢ diagnozħ i
powoduje koniecznoĻę przeprowadzenia nowej (zob. ryc. na nastħpnej stronie).
2.1 Diagnoza sytuacji.
Jest to pierwszy etap budowy projektu. Diagnoza polega na rozpoznaniu bieŇĢcej sytuacji dokoþa instytucji,
oceny jej potencjaþu oraz wstħpnego okreĻleniu barier, ktre utrudniajĢ jej funkcjonowanie bĢdŅ rozwijanie
dziaþalnoĻci. Istnieje wiele narzħdzi do sprawnego i skutecznego diagnozowania sytuacji. Jednym z
najczħĻciej uŇywanych jest analiza SWOT. Skrt ten pochodzi od angielskich odpowiednikw czterech
podstawowych czynnikw, jakie sĢ poddawana badaniu, a wiħc mocnych stron (Strengths) i sþabych stron
instytucji (Weaknesses), szans (Opportunities) i zagroŇeı (Threats) dla instytucji. Mocne strony instytucji to
wszystkie jej zasoby, sprzħt, ludzie, procedury, finanse, a wiħc jej potencjaþ wewnħtrzny . MocnĢ stronĢ jest na
przykþad dobrze wyksztaþcony personel jakiejĻ organizacji, korzystne poþoŇenie lokalu gastronomicznego w
centrum miasta itp.
1
Diagnoza
Ocena
Identyfikacja
WdroŇenie
Przygotowanie
Akceptacja
Cykl Ňycia projektu
Sþabe strony sĢ przeciwieıstwem stron mocnych. Do nich zaliczamy wszystko to, co jest zþe wewnĢtrz danej
organizacji/instytucji, np. zbyt maþa liczba pracownikw, ich niedostateczne przeszkolenie i wyksztaþcenie,
niechħę do zmian, brak Ļrodkw finansowych, nadmiernie wyeksploatowany sprzħt, Ņle funkcjonujĢce
procedury obiegu dokumentw itp.
Do szans zaliczamy te wszystkie pozytywne elementy, ktre znajdujĢ siħ w Ļrodowisku otaczajĢcym
instytucjħ oraz korzystne zjawiska w nim zachodzĢce. Przykþadami szans sĢ: postħpujĢcy wzrost
gospodarczy, rosnĢce wyksztaþcenie spoþeczeıstwa, wzrost oczekiwaı na rŇnego rodzaju usþugi, poprawa
sytuacji prawnej, zainteresowanie innych instytucji we wspþpracy itp.
ZagroŇenia, opisane w analizie SWOT sĢ przeciwieıstwem szans. Zaliczamy do nich te wszystkie
negatywne elementy w otoczeniu instytucji, ktre poĻrednio mogĢ mieę zþy wpþyw na jej dziaþalnoĻę i rozwj,
np. kryzysy polityczne i dekoniunktura gospodarcza, wprowadzenie zþych regulacji prawnych, zanik instytucji
zainteresowanych wspþpracĢ spoþecznĢ itp.
Przeprowadzenie takiej analizy pozwoli okreĻlię przede wszystkim podstawowe problemy, jakie dotyczĢ
instytucji i jakie otaczajĢ instytucjħ tworzĢcĢ projekt. Pozwala takŇe zorientowaę siħ w kondycji
bezpoĻredniego i dalszego otoczenia organizacji.
2
2.2 Identyfikacja projektu
Po zdiagnozowaniu sytuacji w instytucji oraz jej bezpoĻredniego otoczenia dokonuje siħ identyfikacji
projektu (oceny wstħpnej). Na tym etapie dokonuje siħ najbardziej istotnych z punktu widzenia projektu
czynnoĻci oraz podejmuje decyzje o charakterze strategicznym (to znaczy, czy projekt bħdzie kontynuowany) i
taktycznym (jak go osiĢgnĢę).
Na tym poziomie dokonuje siħ serii analiz pomocniczych, mianowicie analizħ problemu/celu , analizħ
strategii dziaþania oraz analizħ partnerw, ktra jest szczeglnie istotna dla projektw, realizowanych w
ramach programw wspþpracy przygranicznej.
2.2.1 Analiza problemu/celu
Jest to jedna z natrudniejszych, a zarazem najwaŇniejszych czynnoĻci do wykonania w trakcie budowy
projektu. Przy analizie problemu/celu musimy pamiħtaę, iŇ kaŇdy zdefiniowany problem odnosi siħ zawsze do
ludzi i spoþecznoĻci. W przypadku instytucji publicznych lub sektora pozarzĢdowego, ich naczelnym zadaniem
jest dziaþanie na rzecz dobra wsplnego i spoþeczeıstwa. Zatem problem tkwi zawsze w niemoŇnoĻci
zaspokojenia okreĻlonych potrzeb spoþecznych.
Problemem jest na przykþad:
•
niski standard Ňycia lokalnej spoþecznoĻci
•
brak moŇliwoĻci swobodnej komunikacji
•
ograniczony dostħp do okreĻlonych zasobw, np. dzieþ sztuki i ksiĢŇek
•
brak moŇliwoĻci nawiĢzywania wspþpracy
Czħstym bþħdem osb, ktre budujĢ projekt jest blħdna identyfikacja problemu i mieszanie go z
przyczynami problemu. PrzyczynĢ jest brak odpowiednich Ļrodkw materiaþowych, stosownych zasobw i
okreĻlonych warunkw, ale takŇe np. niski potencjaþ zasobw ludzkich danej organizacji/instytucji lub
otoczenia, ktry rodzi problem. TrudnoĻę w rozdzieleniu problemu od jego przyczyn polega na tym, iŇ
przyczyna problemu zdefiniowanego przez osoby budujĢce projekt moŇe byę sama problemem, ktrego
przyczyna tkwi gdzie indziej. Np. problem braku moŇliwoĻci nawiĢzywania wspþpracy miħdzy dwoma
organizacjami moŇe byę spowodowany niskim potencjaþem personelu obu potencjalnych partnerw. Niski
potencjaþ personelu jest z kolei problemem, ktrego przyczyna tkwi w sþabej edukacji. W przypadku zasobw
materiaÿowych ich brak niemal zawsze zaliczyĚ naleňy do przyczyn problemu.
3
PrzyczynĢ problemu jest na przykþad
brak oczyszczalni Ļciekw na obszarze gminy A
brak odpowiedniej infrastruktury drogowej, þĢczĢcej obwd A i B
brak zasobw lokalowych instytucji kultury
brak odpowiedniego potencjaþu do nawiĢzania wspþpracy
Problem moŇe mieę takŇe swoje szersze nastĨpstwa/efekty. DotyczĢ one zazwyczaj kwestii
spoþeczno-ekonomicznych i moŇliwoĻci rozwoju gospodarczego.
Nastħpstwami problemu mogĢ byę na przykþad
niska atrakcyjnoĻę dla potencjalnych inwestorw
obniŇony potencjaþ turystyczny rejonu
brak moŇliwoĻci rozwoju przedsiħbiorczoĻci
W konsekwencji zestawienia ze sobĢ przyczyn problemu, samego problemu oraz jego negatywnych
nastħpstw otrzymuje siħ drzewo problemu:
brak zainteresowania turystw i
inwestorw gminģ A
Nastħpstwo problemu
niski standard ňycia lokalnej
spoÿecznoļci
Problem
brak oczyszczalni
ļciekw w gminie A
brak ļwiadomoļci
ekologicznej
mieszkaIJcw
Przyczyny problemu
Po sformuþowaniu drzewa problemu naleŇy przystĢpię do sformuþowania drzewa celu, ktre w praktyce
jest szkieletem caþego projektu. W drzewie celu formuþuje siħ trzy podstawowe elementy, to jest cel
bezpoĻredni projektu, dziaþania podjħte dla jego osiĢgniħcia oraz pozytywne nastħpstwa, uzyskane po
osiĢgniħciu celu bezpoĻredniego (zwane oddziaþywaniami lub celami poĻrednimi). W praktyce drzewo celu
jest przeciwieIJstwem drzewa problemu.
4
[ Pobierz całość w formacie PDF ]